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Leroy Merlin, una integración empresarial apoyada en el ecosistema de comunicación

En el ADN de la compañía está un modelo organizativo abierto, colaborativo y participativo, donde compartir la información es parte la cultura corporativa.

Leroy Merlin, una integración empresarial apoyada en el ecosistema de comunicación

El mundo digital ha cambiado las reglas de la comunicación.

Hace unos años, Lery Merlin puso en marcha un nuevo Ecosistema de Comunicación Interna, para lograr que todos sus integrantes tuvieran acceso a la información que necesita para desempeñar su trabajo. Este Ecosistema estuvo en la base del proceso de integración de Leroy Merlin con AKI, para llevar a cabo una estrategia de mejor acercamiento al mercado.

En el año 2009 comenzó un proceso de reordenación de la información y creación de nuevos canales de comunicación en la compañía con el objetivo de romper el modelo de trabajo en silos que existía hasta entonces. El nuevo Ecosistema de Comunicación Interna combina diferentes canales interconectados y dotados de herramientas tecnológicas, que permiten informar, colaborar, formar y romper barreras geográficas, jerárquicas y funcionales.

La integración

En enero de 2018 Leroy Merlin y AKI, compañías especializadas en el acondicionamiento del hogar, anunciaron su fusión. El objetivo era fortalecer la propuesta de valor al cliente particular y consolidar su posicionamiento en el mercado. La unión se llevó a cabo para crear una estructura empresarial que adaptara los formatos comerciales a las diferentes realidades y necesidades de los consumidores. Así, se podría contar con tiendas de proximidad en pequeño formato y con grandes superficies comerciales. Todo ello vino acompañado de una importante transformación digital para acompañar a los consumidores a través de una experiencia omnicanal única.

Ambas compañías pertenecían al grupo francés ADEO que ocupa el tercer lugar en el ranking mundial de su sector y el primero en Europa. Cuenta con más de 700 tiendas en 12 países, una plantilla de más de 98.000 empleados y un volumen de negocio en torno a los 20.000 millones de euros. Leroy Merlin había experimentado un gran crecimiento en los últimos años. En apenas dos años pasó de 80 a más de 130 tiendas en España. Este importante crecimiento y la fusión con AKI obligaron a la compañía a dar un salto cualitativo en su modelo de gestión.

Las tiendas Leroy Merlin eran más grandes que las de AKI. Cada una tenía entre 8.000 y 12.000 metros cuadrados, 30.000 referencias y de 150 a 200 personas con equipos de gestión más grandes entre los que estaban un financiero y un responsable de RR.HH. .

Las tiendas de AKI, ahora Leroy Merlin Compact, alcanzaban unos 3.000 metros cuadrados como mucho y 15.000 referencias, con una dotación de unas 30 personas. No se gestionan igual, pero con la integración era necesario ofrecer igual experiencia de compra al cliente. Caso aparte fue el de las tiendas Urban (más pequeñas que las compact).

La cultura tanto de Leroy Merlin como de AKI era similar y el modelo de negocio parecido, pero con gamas de producto diferentes. El nuevo modelo implica que haya equipos de RR.HH. que den servicio a varias tiendas en vez de uno en cada tienda. También el control de gestión es muy importante para la toma decisiones por eso se reforzó el management intermedio y los equipos para dar servicio a una tienda grande y dos o tres pequeñas. En el caso de la comunicación, el responsable es el director de la tienda por lo que la información fluye desde Comunicación Interna y desde la dirección. Hay unos despliegues, reuniones antes de abrir la tienda, pero también hay espacios en los canales digitales privados de cada tienda.

Tienda Leroy Merlin

El proceso de conversión de las tiendas fue complejo. Unas se cerraron para cambiar la decoración, formar a la gente, cambiar los sistemas, pero otras se mantuvieron abiertas al público y se fueron transformando por áreas de producto. También se creó una task forcé integrada por 1.000 personas que iban a las tiendas a ayudar a hacer la migración. Miembros de esa task forcé iban a las tiendas para ayudar a la transformación y miembros de las tiendas aprovechaban ese tiempo para formarse.

Gloria Alonso, Responsable de Comunicación Interna, explica que fue un proceso que funcionó como un engranaje perfecto. Comenzaba con una acción de comunicación a toda la tienda en la que se da la enhorabuena a las personas porque iban a comenzar un proceso apasionante, se les comunicaba el calendario del proceso y luego, por turnos, iban a formarse a una tienda escuela. Las «tiendas escuela» eran tiendas normales, abiertas al público, que acogían a empleados en prácticas. El proceso de transformación de cada tienda oscilaba entre una semana, si sólo cambiaban los sistemas, o 4 meses, si se trataba de una transformación integral de la tienda.

Durante el proceso de transformación la Comunicación Interna jugó un papel crítico que pivotó sobre los canales digitales internos. Una semana antes de comenzar se informaba para reducir la incertidumbre. Luego se llevaba a cabo la formación. Un mes después otra comunicación chequeaba necesidades formativas para detectar dónde hacían falta refuerzos. «Cuando hay cambios es importante tranquilizar a las personas sobre cómo van a afectar a la organización y a ellos mismos», explica Rodrigo Salas, Director de Identidad Corporativa y Negocio Responsable. En esta línea se crearon canales específicos, como el proyecto UNIDOS, con información continua de toda la evolución, y espacios específicos para cada línea de productos.

En Leroy Merlin la Comunicación Interna se trabaja desde el concepto de comunidades. Hay 15 comunidades correspondientes a otras tantas secciones comerciales. Eso es así porque una persona de una tienda tiene más cosas en común con otra de la misma sección de otras tiendas que con otras personas de la misma tienda, pero de otra sección. Con todo, el mayor esfuerzo fue crear un ecosistema combinando herramientas digitales y no digitales, para crear el concepto de comunidad. De hecho, en la sede central hay una comunidad de sede. Todo este proceso está liderado por IT, de ahí que se estén incorporando nuevos perfiles STEM.

Herramientas

Hasta 2010 la tecnología se había ido incorporando, pero todavía era escasa, la comunicación se hacía en cascada y la eficiencia era baja. Rodrigo Salas explica que «la crisis nos ayudó a cambiar. Antes sólo tenían acceso a la información los jefes, aunque el lineal tenía mucha responsabilidad. El gran cambio fue lanzar la intranet corporativa en la que están los procesos de trabajo y todo el conocimiento. Si yo quiero saber cómo se implanta el lineal de puerta allí encuentro toda la información».

Uno de los mayores impactos de la tecnología fue en la formación. Antes tenían que desplazarse a Madrid unas 100 personas, 2 por tienda, se formaban y volvían a la tienda. Eso hacía que se perdiera mucho tiempo y mucha información y que se tardara hasta un año en implantar una colección de productos. La nueva intranet permitió optimizar la agilidad en el acceso a la información, que el jefe no fuera un cuello de botella. Se dio la vuelta a la tortilla logrando que la información llegara directamente a los vendedores, que son los que atienden directamente al cliente.

Gloria Alonso asegura que los empleados demandan poder hacer cosas que la tecnología les permite en su vida personal y que quieren hacer en la empresa. «La tecnología no puede limitar tu iniciativa. Si las herramientas de la empresa no te lo permiten la gente irá buscan do alternativas y eso crea desorden». Gloria también asegura que se nota una madurez en las personas porque a medida que les das información les vas formando y te demandan cosas que necesitan y que la tecnología les permite hacer. A veces nos llegan demandas de las tiendas o que modulemos la información.

Es un modelo con 3 círculos concéntricos, uno de negocio y procesos, otro la tecnología, y otro de personas. En el modelo Comunicación Interna actúa como facilitador para segmentar el mensaje, adaptar el mensaje a cada audiencia, medir el impacto que has generado, saber cómo llega al cliente… «Lo bueno de las herramientas digitales es que te dan mucha información, lo complejo es vincularlas a negocio. Pero, sí nos piden retorno. Por ejemplo, cuántas personas se han apuntado a sesiones de formación en streaming, qué tiendas lo han implantado, Así se analiza el impacto. La retroalimentación es continua», apostilla Salas.

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