«Ya no es suficiente con el story-telling, ahora queremos un story-doing»
Novartis es una compañía farmaceutica y biotecnológica que centra su actividad en tres divisiones: medicamentos innovadores, medicamentos genéricos y biosimilares. Su mission es «descubrir nuevas maneras de mejorar y prolongar la vida de las personas. Día a día, miramos al futuro para inspirarnos hoy y trabajar para llevar la medicina hacia nuevos horizontes. Somos Novartis y reimaginamos la medicina».
Novartis está considerado un referente en materia de Comunicación Interna. Al frente del Departamento está Mª Lluisa Benlloch, una de las profesionales más respetadas del sector con una larga trayectoria que avala su buen hacer. En su opinión la crisis del coronavirus ha puesto en valor la Comunicación Interna. Considera que la «digitalización impuesta» se ha convertido en un acelerador de la cultura digital de la compañía, que ha cambiado la forma de trabajar y el modelo de liderazgo. Asegura que «ya no es suficiente con el story-telling, ahora queremos un story-doing”, que nuestros líderes cumplan con lo que dicen y nos lo muestren».
Mª Lluisa Benloch, Directora de Comunicación Interna de Novartis.
P.- Desde que surgió la pandemia, ¿qué acciones e iniciativas han tenido mejor acogida entre los empleados?
MªL.B.- Los primeros dos meses, tras el anuncio del estado de alarma, estuvieron focalizados en informar a través de un mail diario a todos nuestros colaboradores sobre cómo el desarrollo del COVID-19 impactaba en nuestro día a día; qué medidas tomaba Novartis para ante todo salvaguardar la salud de nuestros empleados y asegurar nuestras operaciones y por último hacerles llegar también las iniciativas que la Compañía llevaba a término en cuanto a investigación y donaciones para colaborar con las Autoridades Sanitarias en un momento tan crítico como el que vivimos. Se trataba de informar, acompañar, formar y también entretener promoviendo actividades para hacer en casa en familia durante el confinamiento. Hoy en día seguimos mantenido este mail, aunque hemos variado la frecuencia.
La Intranet ha sido también la plataforma utilizada para alojar las Q&A y actualizaciones sobre la situación en las diferentes Comunidades Autónomas, información necesaria para el día a día de una gran parte de nuestros colaboradores.
P.- ¿Qué se ha hecho para soslayar la separación física?
MªL.B.- Durante esa época centramos también la comunicación en formación en herramientas digitales, servicios de apoyo al empleado y sus familiares y llevamos a cabo campañas audiovisuales mostrando cómo nuestros colaboradores llevaban el confinamiento desde sus hogares con un objetivo claro: establecer espacios virtuales que fomentaran que, aunque estuviéramos separados físicamente, no nos sintiéramos solos. Si algo nos ha enseñado la pandemia es que todos somos potenciales directores de cortometrajes. Hemos aprendido a grabarnos vídeos con nuestros móviles y la mayoría incluso a post-producirlos. Está claro que el self-made ha venido para quedarse.
Poco a poco vamos retomando los objetivos que nos habíamos fijado antes de la pandemia, con un especial foco en la transformación cultural iniciada hace años y que se ha visto acelerada durante el COVID y que conlleva la necesaria adaptación a los nuevos tiempos de nuestro estilo de trabajo futuro y el cambio en los estilos de liderazgo. Asimismo, la “digitalización impuesta” se ha convertido en un acelerador de nuestra cultura digital en la que también estamos priorizando ahora mismo nuestros esfuerzos.
P.- ¿Estos meses han ayudado a desarrollar nuevos indicadores de calidad y eficacia de la comunicación interna?
MªL.B.- Estos meses no solo hemos seguido midiendo como hemos venido haciendo hasta la fecha cuántos empleados hacen clic y leen nuestros mails, visionan nuestros vídeos, o entran y dejan comentarios en nuestra intranet. Estamos ahora analizando datos que nos permiten avanzar no solo cuantitativamente sino cualitativamente. Qué tipo de noticia se lee más, cuáles son los titulares que más impactan, qué importancia tiene el orden de las noticias en nuestras newsletters o qué formato de vídeo es el que obtiene más visualizaciones. Creo firmemente que esta pandemia ha puesto en valor el trabajo que realizamos desde Comunicación interna y cómo nuestras acciones, nuestro lenguaje, nuestras herramientas tienen un efecto en el engagement de nuestros colaboradores.
En este sentido y aunque hemos vivido un periodo especialmente retador, con nuestros empleados tele-trabajando en condiciones complejas y aprendiendo cada día cómo seguir avanzando y mejorando ante una situación que nunca nadie antes podría haber imaginado… hemos seguido midiendo también trimestralmente el engagement de nuestros empleados. Y los resultados nos indican que nuestra gente ha conectado o re-conectado más que nunca antes con la Compañía, remando todos en la misma dirección mirando al cambio constante no como una amenaza sino como una fuente de oportunidades.
P.- Esta crisis ha abierto la comunicación desde los CEOs y presidentes hacia sus equipos. ¿Cómo crees que impactará el modelo de liderazgo?
MªL.B.- En el caso de Novartis, nuestro Presidente y también todo el Comité de Dirección Corporativo han estado muy implicados desde el inicio de la pandemia. Si una cosa buena nos ha dejado la pandemia, que nos ha dejado varias, es el inicio de un nuevo liderazgo basado en la honestidad, la claridad, la transparencia e incluso, algo quizás impensable hasta ahora, la vulnerabilidad.
Desde el inicio en Novartis hemos tenido muy claro que era esencial tener una comprensión profunda de qué le está pasando a nuestra gente, cómo se sienten, qué necesitan, y para ello, lo primero ha sido escuchar e identificar cuáles son sus problemas y construir a partir de lo que nos han dicho.
Nuestros líderes han sido clave en unos momentos donde el entorno ha ido cambiando constantemente, mostrándose cada vez más complejo e incierto. Tener al frente de la Compañía líderes optimistas que ven oportunidades en el cambio, ha sido clave para imprimir un sentimiento de orgullo y ganas de innovar en todos los ámbitos.
P.- ¿Qué atributos cualitativos destacarías?
MªL.B.- La cercanía, el reconocimiento de la incertidumbre y el ofrecimiento de certidumbre allí donde ha sido posible, la comunicación diaria, los espacios de confianza creados para afrontar soluciones nuevas en momentos inciertos, y por qué no la demostración de la vulnerabilidad en algunos momentos, ha acercado más que nunca a nuestros líderes con la organización. Todos hemos estado en casa confinados, todos hemos tenido que lidiar con niños mientras tele-trabajábamos, todos nos hemos enfrentado al miedo por contraer el virus…. se ha tratado sin duda de un momento único en la reciente historia de la humanidad en el que muchos empleados han reconectado con sus empresas, con sus líderes.
Y sin duda este liderazgo inspirador, cercano, tiene que estar más que nunca orientado a fomentar el crecimiento y la responsabilidad de los equipos, un liderazgo basado en la responsabilidad individual, en la confianza y en la delegación. Porque vamos a tener que reimaginar nuestras organizaciones…el teletrabajo ha venido para quedarse y la forma de trabajar anterior no volverá.
MªL.B.- Esta es una pregunta difícil, sin duda. Personalmente creo que lo emocional no está reñido con lo relevante. Quizás en un pasado era así. Pero hoy en día no concibo la comunicación interna sin emoción. Lo que está claro es que las prioridades de las personas se han visto afectadas profundamente durante esta pandemia. El sentido de la vida, tanto a nivel personal como profesional, se ha visto cuestionado. Nuestra escala de valores se ha visto impactada. Hemos reconectado con nosotros mismos, con nuestras familias, con nuestro entorno… nos hemos dado cuenta de nuevo que nuestra prioridad es nuestra salud, nuestra vida en definitiva y nuestros seres queridos. Las empresas no pueden ser ajenas a este cambio.
De ahora en adelante, vamos a exigir más que nunca que las empresas sean responsables con el entorno, que sean solidarias…los empleados se han vuelto más activistas. Ya no es suficiente con el story-telling. Ahora queremos un story-doing. Que nuestros líderes cumplan con lo que dicen y nos lo muestren, que el propósito de nuestras organizaciones sea algo más que una línea en un papel o en una intranet.
Queremos personas y organizaciones que cuiden de las personas, que confíen en los equipos, que les ayuden a crecer, que sean empáticas, transparentes, coherentes y, como decía antes, incluso vulnerables. Y todo esto requiere sin duda «emociones». El líder distante, paternalista que solo muestra sus fortalezas y no sus debilidades, ha sido destronado por un líder que conecta con las personas.
P.- ¿Habéis observado un salto cualitativo en la Comunicación Interna? ¿La función ha ganado peso específico? ¿Qué grandes transformaciones ha experimentado?
MªL.B.- Sin duda, este ha sido para bien y para mal el año de quienes nos dedicamos a Comunicación Interna. Para mal porque creo que hemos tenido que trabajar muchas horas, sin tiempo para planificar y utilizando muchas veces tecnologías que no dominábamos. Para bien porque hemos podido trabajar mucho más que antes codo a codo con nuestros líderes y porque hemos podido escuchar como nunca, directamente desde nuestros clientes, los empleados, un GRACIAS como nunca. Un gracias por nuestro esfuerzo, por nuestra cercanía, por nuestro compromiso, por nuestro acompañamiento, por nuestra profesionalidad.
Llevo muchos años en esto y nunca había sentido de forma tan certera el valor que aportamos a las organizaciones, el peso que nuestra función tiene sobre el compromiso de nuestros trabajadores. Sin duda tenemos ante nosotros un camino lleno de retos, porque nada va a ser como antes.
En el futuro inmediato convivirán los eventos digitales con los presenciales. Trabajaremos de una forma mucho más colaborativa, las redes nos acercan y hemos redescubierto que quizás solo se llega más rápido, pero juntos se llega mejor. Han sido muchas las iniciativas que hemos tenido que dejar aparcadas o a las que decir que no debido a la pandemia. Seguramente este esfuerzo nos ha hecho recapacitar sobre la necesidad de más foco y por tanto de calidad vs cantidad para impactar positivamente sobre nuestros empleados.
En definitiva, ahora desde Comunicación Interna se nos presenta un futuro apasionante: ver cómo todos estos cambios impactan sobre el engagement de nuestra gente. Si algo ha evidenciado esta crisis es la importancia de tener una plantilla comprometida, que se esfuerce y dé todo lo mejor de sí cada día, que reme en la misma dirección y que sepa adaptarse a las circunstancias.
P.- ¿Cuáles son los principales desafíos a medio plazo para generar engagement?
MªL.B.- Sin duda, el teletrabajo que ha venido para quedarse es ya hoy en día un desafío. El teletrabajo hace mella. Algunos empleados se sienten solos y desubicados, sin vínculo afectivo con la empresa. Por tanto, desde Comunicación Interna tendremos que trabajar para que nuestros colaboradores sientan el calor de la empresa y las personas que lo conforman.
El liderazgo como he dicho tendrá también un papel clave. Un liderazgo basado en la responsabilidad individual y en la confianza. Un liderazgo cercano y transparente. No olvidar el enfoque humano que hemos tenido durante esta pandemia es crítico.
Otro de los desafíos será convivir con lo digital y lo presencial. Saber encontrar el equilibrio entre los mejor de ambas opciones. Enfocarse en lo importante, priorizar y estar muy cerca del negocio compartiendo prioridades va a ser también esencial para poder sobrevivir a largo plazo. Necesitamos dejar de «hacer malabares» y centrarnos en las necesidades estratégicas.
Y, sobre todo, no perder nunca, lo más bonito de nuestro trabajo, la cercanía con las personas. Y para ello tendremos que aprender a utilizar mejor la tecnología para acercarnos de forma diferente a las personas y escucharlas, puesto que de esta escucha de sus necesidades, depende en buena parte el engagement de los empleados con nuestras organizaciones.
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