Solicita una

demostración

sin compromiso.

















Este sitio está protegido por reCAPTCHA y aplican la
política de privacidad y
condiciones de servicio de Google.


Comunicación Interna y Externa en procesos de Fusión Empresarial

Entrevista a Bethlem Boronat, profesora de Comunicación Corporativa y Gestión del Talento en EAE Business School.

Comunicación Interna y Externa en procesos de Fusión Empresarial

En caso de Fusión, más comunicación… transparente.

Una de las preocupaciones de los responsables de la Comunicación Interna en las empresas es que los empleados se enteren de noticias relevantes para la misma a través de los medios de comunicación. Por eso, en la mayoría de los casos, existe una clara coordinación de los mensajes que se lanzan fuera y dentro de las empresas. La coordinación entre la comunicación interna y la externa es fundamental. Este es uno de los motivos que han esgrimido profesionales de ambos ámbitos para reivindicar las competencias sobre una u otra. Los Directores de Comunicación Interna siempre han querido controlar (en el mejor de los sentidos) los mensajes corporativos que se emitían al exterior. Por su parte, los responsables de la comunicación externa (habitualmente los ‘jefes de prensa’) han luchado por asumir las funciones de comunicación interna.

Pero, más allá de estas disputas entre Recursos Humanos y Comunicación, hay situaciones en las que es imposible anticiparse a los medios. Por razones obvias el caso de una fusión -y más en el sector financiero- es un ejemplo paradigmático. Es imposible lanzar el mensaje internamente antes de que llegue a las autoridades y, si los medios hacen bien su trabajo, al público en general. Así ha sido en el caso del anuncio de la posible fusión entre Caixabank y Bankia.

A nadie escapa que el anuncio ha impactado notablemente al país en general, al mercado financiero y a los más de 50.000 empleados de las dos entidades implicadas. Una vez hecho público el anuncio se abren toda una serie de especulaciones entre las que no son menores las que pueden afectar a los propios empleados. Ya ha habido medios que han cifrado en un 20 por ciento el número de empleos que se podrían perder con la fusión. También se ha dicho que será más barato «ajustar» la plantilla de Bankia que la de Caixabank.

La preocupación es evidente. En esta situación qué papel juega la comunicación interna. ¿Puede ver hipotecada su credibilidad al llegar la noticia del exterior? ¿Debe adoptar una postura reactiva ante la rumorología? ¿Deben coordinar sus mensajes ambas entidades?

Contrastamos estos temas con Bethlem Boronat, profesora de Comunicación Corporativa y Gestión del Talento en EAE Business School.

P.- ¿Para los empleados enterarse de la posible fusión por los medios puede generar desconfianza?

B.B.- Más que desconfianza lo que puede provocar es inquietud, sobre todo porque en este caso estamos ante una fusión en la que una de las partes tiene una estructura potente y bien delimitada y la otra lleva ya varios años pasando por situaciones complicadas.

P.- ¿Se debe ‘preparar’ a los empleados ante una posible no fusión? 

B.B.- Lo más importante en estos casos, a efectos de comunicación interna, es intentar ser tan transparente como la negociación permita. Obviamente hay aspectos que no podrán hacerse públicos por razón de confidencialidad. Es importante evitar la rumorología e ir informando de los pasos que se dan, en un sentido o en otro, para que los empleados puedan vencer esa inquietud de la que hablábamos antes.

P.- ¿En qué aspectos debe centrarse la Comunicación Interna ahora?

B.B.- En primer lugar, es importante dar tranquilidad a los empleados en lo que se refiere al aspecto laboral, de ahí que haga tanto énfasis en la transparencia en el proceso. Es muy probable que haya un número de empleados que no vayan a caber dentro del proyecto, por lo que hay que establecer un proceso de salida de los trabajadores lo menos traumático posible para estos y también lo menos traumático posible para los que se queden. Una vez resuelto eso, que suele ser lo que más preocupa a los empleados, es importante establecer qué cultura va a ser la que se imponga en la nueva entidad: si se impondrá la de la entidad mayor, si se respetará la de ambas entidades o se hará una nueva cultura híbrida. En este caso, parece que con una entidad tan establecida como Caixabank es probable que sea la cultura de esta la que se imponga, por lo que habrá que establecer un proceso de adaptación de los empleados de Bankia a esta nueva cultura. En este sentido, una buena manera puede ser implicar a los empleados de Caixabank en la transmisión de la cultura a sus nuevos compañeros, porque siempre es más sencillo y eficaz si esa transmisión es horizontal, entre empleados, que si se hace top down.

P.- ¿Los equipos de ambas entidades deberían coordinar los mensajes? 

B.B.- Parece que esta fusión va a ser muy rápida, por lo que no sé si se mantendrán durante mucho tiempo ambos departamentos o también se fusionarán. En el caso de que se mantengan, obviamente, es clave la coordinación de mensajes y de estrategias. Cuanto más coordinados estén más rápida y fácil va a ser la adaptación del equipo a la nueva cultura y a la nueva forma de comunicar.

P.- ¿Ante el aluvión de informaciones que se esperan, la comunicación interna debe ser reactiva o intentar ir por delante? 

B.B.- Personalmente creo que en el caso de las fusiones que son algo previsibles -porque es algo que se gesta internamente- hay que tener una estrategia bien construida y totalmente proactiva. Desde el primer minuto, incluso antes, el Departamento de Comunicación Interna debe tener preparados mensajes, formaciones, herramientas de todo tipo para conducir a los empleados por el proceso de forma transparente, fluida y lo menos conflictiva posible. Si se espera a reaccionar es probable que se cometan muchos errores. Actualmente, además, con toda la información de la que disponemos a través del Big Data podemos hacer acciones de CI más personalizadas y mejor definidas en función, por ejemplo, del cargo de los empleados o de cómo esto les va a afectar.

P.- ¿Deben segmentar los mensajes en función de los públicos internos por el diferente impacto que puede tener la fusión en ellos? 

B.B.- Como decía en la respuesta anterior, efectivamente creo que es positivo personalizar porque transmite una imagen de mayor cuidado a los profesionales que formarán parte de la fusión. Y no va a ser el mismo impacto para un ejecutivo de un área que para un agente comercial o para una persona de oficinas. Ellos van a tener que transmitir también un mensaje distinto de cara al exterior, por lo que es bueno acompañarlos personalizadamente en el proceso. Todas las empresas disponen de datos suficientes actualmente para poder segmentar y para poder aplicar mensajes más personalizados. También será importante abrir vías de comunicación bottom up, es decir, que los empleados puedan expresas sus dudas y hacer sugerencias de manera que, de alguna manera, se les haga partícipes del proceso.

P.- ¿Cómo se puede reducir ir el volumen de ‘ruido’ que generarán las noticias y los rumores? 

B.B.- En casos como estos de entidades tan conocidas y que forman parte del día a día de los ciudadanos, y además entidades financieras, es complicado que no haya ruido. A eso se suma la facilidad con la que actualmente cualquiera puede lanzar un rumor en redes sociales que tenga visos de credibilidad y que se extienda rápidamente. Ruido va a haber, rumores también y no son evitables, pero pueden ser controlables siempre que todos los departamentos de comunicación, interna y externa, estén bien coordinados, y que los mensajes que se lancen sean claros y lo más transparentes posible.

Deja un comentario

Deja tu comentario

¡Prueba Dialenga 1 mes gratis!

Descubre todas las prestaciones con las que mejorar en la comunicación interna de tu empresa. Una gestión sencilla, rápida y eficaz con la que conectar con tus empleados.

Solicita tu demo
Subir